شيخ الرييس در نمط هشتم اشارات و در توصيف عارف، فصلي گشوده است به عنوان: في البهجة و السعاده. او بهجت دروني را مايه سعادت آدمي مي داند كه عارف سالك با وصال حق به آن مقام مي رسد.

حكيم سبزواري نيز در منظومه خود، در وصف مقام رضا نزد عابدان و عارفان، نه فقط پذيرش قضاي الهي بلكه عدم اعتراض و بهجت و سرور را شايسته اين مقام مي داند:

و بهجة بما قضي الله رضا

و ذو الرضا بما قضي ما اعترضا

... و در اين روزگار اعتراض ها و فرافكني ها و غفلت ها و غرورها، كه اجتماع ما را آكنده است، از دست دادن انسان هاي شايسته اي كه به مقام بهجت در برابر قضاي الهي رسيده بودند و سخن و سيماي آنها خدا را به ياد ما غافلان و پريشان حالان مي آورد بسي جبران ناپذير است.

خدايش در مقام رضا پذيراي او باشد.

نام کتاب: بنگاههای برتر جهانی

نويسنده: مسعود بينش

 ناشر: مركز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران

سال انتشار: بهمن 1387

 چاپ: اول

 انقلاب صنعتي، زمينه‌ساز تحولاتي شگرف در زندگي فردي و اجتماعي بشر گرديد. پديدآمدن سازمان‌ها و بنگاه‌هاي صنعتي و اقتصادي يکي از اين جنبه‌هاست که به مرور زمان گستره تاثير خود را بر حيات آدميان نشان داد. امروزه اين بنگاه‌ها با استفاده از فناوري و نوآوري، به عرضه و ارائه محصولات وخدمات متنوع در همه حوزه‌هاي مورد نياز حال و آينده انسان مي‌پردازد. ورود به عصر اطلاعات و بهره‌گيري از فناوري اطلاعات و ارتباطات بر پيچيدگي کار بنگاه‌ها افزود و شرکت‌هايي نوظهور اما مبتکر و موثر در عرصه اينترنت و تجارت الکترونيکي همچون مايکروسافت و دل و آمازون و اپل و گوگل را در کنار شرکت‌هايي بزرگ و با سابقه بيش از يک قرن همچون جنرال الکتريک، زيمنس، فيليپس، زيراکس، جنرال موتورز، فورد، شل، جانس اند جانس و پروکتر اند گمبل نشاند. اکنون اين شرکت‌ها حضور خود را در عرصه زندگي انسان‌ها تحميل و تثبيت کرده‌اند. از اين روي آگاهي از سرگذشت و سرنوشت آنها براي تمامي کساني که با موضوعات سازماني و اقتصادي و صنعتي و اجتماعي سروکار دارند ضروري مي‌نمايد.

 مجموعه پيش رو، با گزينش 30 بنگاه برتر جهاني، اطلاعات گوناگوني از آنها را ارائه داده است. اين شرکت‌ها محدوده وسيعي از صنايع مختلف را در بر مي‌گيرند: کالاهاي عمومي، خودروسازي، محصولات خانگي و شخصي، هوا - فضا، بانکداري، نيمه هادي‌ها و اجزاء الکتريکي، شبکه و تجهيزات ارتباطي، مالي، داروئي، خدمات اينترنتي، خدمات فناوري اطلاعات، رايانه و تجهيزات اداري و سخت‌افزار و نرم‌افزار رايانه. تمامي اين شرکت‌ها در فهرست مجله فورچون، در شمار 500 شرکت برتر جهاني قرار دارند. ميزان درآمد سالانه آنها محدوده‌اي از 380  ميليارد دلار (والت مارت) تا 16 ميليارد دلار (زيراکس) را شامل مي‌شود. مجموع درآمد اين ۳۰ شرکت حدود 2500 ميليارد دلار است که از درآمد سالانه دهها کشورجهان نيز بيشتر است. ارزش يکي از دارائي‌هاي نامشهود (نشان تجاري) اين سازمان‌هاي برتر به 60 ميليارد دلار مي‌رسد. در اين مجموعه، از شرکت‌هاي سرآمد نوظهور با سابقه10 سال مانند گوگل وجود دارد تا شرکت‌هاي پيشتاز کهنسال با سابقه 175 سال مانند شل.

 سعي بر آن بوده است که معرفي اين شرکت‌ها از يک الگوي واحد تبعيت کند و همه زمينه‌هايي که در شناساندن آنها و نيز بهينه‌ کاوي از آنها اهميت دارد مورد اشاره قرار گيرد. بدين جهت از زمينه‌هائي مانند تاريخچه، چشم‌انداز و ماموريت، استراتژي‌ها و اهداف، حوزه فعاليت، ويژگي، اصول کسب و کار، فلسفه مديريت، فرهنگ و ارزش‌هاي سازماني، منابع انساني، تحقيق و توسعه، کيفيت، فروش، بنيانگذاران، مدير عامل و آينده شرکت سخن رفته است. در آغاز معرفي هر شرکت، نگاهي گذرا به مهمترين شاخص‌ها شده و در پايان نيز اين شاخص‌ها براي هر 30 شرکت در يک جدول مقايسه‌اي ارائه شده است. طرح اين مجموعه در ابتدا به صورت مقالاتي از شماره 167 تا 187 نشريه تدبير منتشر شد. تلاش شده آمار و اعداد تا سال 2008 را پوشش دهد و آخرين وضعيت شرکت انعکاس داده شود. اطلاعات سازماني مستقيما از سايت هر يک از شرکت‌ها گرد آمده است. در مواردي نيز براي مقايسه و يا تکميل اطلاعات به پايگاه‌هاي اطلاعاتي ديگر يا برخي کتاب‌ها رجوع شده است. فهرست اين منابع در پايان کتاب آمده است. به جاي مقدمه، سير داستان "از دره سيليکون تا قله اينترنت" آمده که تا حدي مي‌تواند بستر تشکيل برخي از اين شرکت‌ها و روند حرکت جهاني آنها را نشان دهد. اين داستان عجيب ادامه دارد و دور نيست که در آينده سازمان‌هايي پا به عرصه وجود بگذارند که با سازمان‌هاي موجود کاملا متفاوت باشند.

سفر تشكيل و تعالي شركت ها پايان ناپذير است. بسياري شركت ها بوده اند كه در زمان خود درخششي داشته اند و در چشم مردم جلوه مي كرده اند اما شتاب تغييرات آنها را از گردونه رقابت خارج ساخته است. شركت هاي بسياري نيز بوده اند كه بحران هاي سختي را از پيش رو برداشته و حتي نوع كسب و كار خود را تغيير داده اند تا پايدار بمانند. بحران هاي دهه هاي 1930، 1970 و بحران جهاني پولي و مالي و اقتصادي كنوني، شركت ها را در معرض دگرگوني قرار داده است. تاريخ اما نشان داده كه خيل عظيم اختراعات و ابداعات، بيشتر در چنين مقاطع خطيري از سوي همين شركت ها به جامعه عرضه شده و با وجود فراز و نشيب ها، در نهايت با درس آموزي از تجربيات و بهره گيري و يادگيري از فرصت ها، پيروزمندانه مشكلات را پشت سر گذاشته اند و به منزلت هاي والاتر دست يافته اند.

براي همه كساني كه دغدغه رشد بنگاههاي صنعتي و اقتصادي كشور را دارند، آگاهي از سرگذشت و سرنوشت شركت هاي سرامد در سطح جهاني و درك سرشت آنها به منظور يادگيري و بهينه كاوي ضروري است. درست است كه شرايط تاريخي و اجتماعي و اقتصادي و جغرافيائي و سياسي كشورها متفاوت است اما حركت جمعي انسان كنوني در فروريختن مرزها و موانع ارتباطي و وجود قواعد علمي مشترك حاكم بر حيات و حركت سازمانها باعث مي شود كه چنين مطالعاتي در كانون توجه قرار گيرد. اگر علاقمندان توسعه صنعتي و اقتصادي اين سرزمين با خواندن اين كتاب و مقايسه وضع موجود با وضع مطلوب، همتي در كار آورند تا از خوب به عالي حركت كنند و پايدار ماندن را جز در ساختن و بهبود دادن و برتر آمدن نبينند، نويسنده به مقصود خود دست يافته است.                                                 

۸ . تيم بايد حميت داشته باشد

آيا اگر تيمي بدرستي تشکيل شد و هماهنگ بود و مربي خوب و تمرينات منظم داشت و اهداف را درک  و در زمين بازي پياده کرد مي توان موفقيت ان را تضمين کرد ؟ تجربه نشان داده است که به يک عامل مهم ديگر نيز براي پيروزي و سرافرازي تيم نياز هست و ان حس غيرت و تعصب و جنگندگي و دلسوزي و تلاش بي شائبه براي تحقق اهداف تيم در زمين مسابقه است .

تيمي که واجد شرايط عمومي تيم است اما اعضاي ان،  شرايط حساس و حياتي رقابت را درنيافته اند و از جان مايه نگذاشته اند و دل به درياي پرخطر درگيري با حريف نزده اند و تا اخرين لحظات نجنگيده اند،  بعيد است در درازمدت به نتايج مطلوب دست يابد . معمول بازي فوتبال 90 دقيقه است . نمي توان پس از به ثمر رساندن گلي در دقايق اوليه بازي،  به ان دل خوش کرد و گوشه راحت  طلبيد و دست از حمله و تهاجم و درگيري شست . نتيجه اين طرز تفکر ، شکست سنگين تيم خواهد بود . در مقابل ، در دنياي توپ گرد بسيار ديده شده است که تيمي تا دقايق و بلکه دقيقه پاياني يکي دو گل عقب بوده اما با چنان روحيه تيمي غيورانه جنگيده که نتيجه بازي را به تساوي کشانده و  يا حتي به سود خود تغيير داده است .

اين غيرت در مربي و کادر رهبري و پشتيباني تيم و تک تک  بازيکنان و حتي نيمکت نشينان بايد وجود و نمود داشته باشد ، موج بزند و کاملا اشکار باشد . تيم ، 11 نفر و فوتبال،  90 دقيقه است . نمي توان در باد ديگري ارميد و از ميدان دوندگي و جنگندگي پا پس کشيد و از صحنه بازي محو شد و انتظار داشت تيم ( يعني ديگران )  بدود  و  بجنگد و ببرد .  چشمان تيزبين مشاهده گران  نکته سنج همه چيز را  مي بيند و قضاوت مي کند . ايا مربيان و بازيکنان علاوه بر داشتن همه شرايط پيش گفته براي تشکيل و تداوم و تحکيم تيم ، با بازي غيورانه خود در زمين، امانت پشتيباني مادي و معنوي بي دريغ يک ملت را بخوبي پاس داشتند يا منافع و مطامع کوتاه بينانه و بچه گانه خود را ترجيح دادند ؟

سازمان ها نيز به حميت سازماني و غيرت جمعي بشدت حاجت دارند . اين خصلت و خاصيت با حرف و شعار ايجاد نمي شود ، احساسي است که مشتري به هنگام ورود به سازمان و اخذ خدمت از ان ، در درون خود مي يابد . ممکن است سوال و خواسته و حتي انتقادي داشته باشد و با هر کس در هر رده اي مطرح کند و با چهره هاي گشاده و دستان باز مواجه شود که همه گوئي فقط اين تنها مشتري را دارند و مي بينند و موظفند به او خدمت کنند ؛ نيز ممکن است  محصول معيوب يا خدمت ناقصي دريافت داشته و مراجعه کرده باشد و با چهره هاي خمود و عبوس و فضاي تيره و مرده اي مواجه شود که نه تنها او را ارج نمي نهند ، بلکه حرف او را نيز نمي شنوند و حتي گاه او را مي رانند و مي رمانند . معلوم است که احساس فرد در اين دو فضاي متفاوت چه خواهد بود : سازمان غيرتمند و متحرک و متعصب و عامل و دلسوز و پيگير و  زنده  ، و سازمان بي رمق و ساکن و ساکت و تنبل و مرده.

۷. تيم بايد پا به توپ شود !

توپ ، کسب و کار فوتبال است ! اگر توپي نباشد که به دنبال ان دويد ، فوتبال پديد نمي ايد  ، چيز ديگري خواهد بود؛  مثلا  دو و ميداني . تمام فعاليت ها و فرايندهاي ورزش فوتبال حول محور توپ شکل مي گيرد . بنابر اين اصل واضح ، اگر تيمي پديد بيايد و مربي  نيز داشته باشد و همه هماهنگ هم باشند اما توپي موجود نباشد،  معنا و ارزشي وجود نخواهد داشت . حتي اگر توپي نيز وجود داشته باشد اما به کار گرفته نشود ، پاس داده نشود ، به حرکت درنيايد و فقط زير ان زده شود ! باز هم حقيقتا تيم  ، تيم نخواهد بود و نتيجه نخواهد گرفت .

فرض کنيم  مشهورترين بازيکنان دنيا را گرد هم اوريم . بهترين مربي و مدرن ترين زمين و امکانات را نيز در اختيار گيريم . اين مربي نيز تئوريسين بسيار شناخته شده اي باشد و در علم فوتبال علامه ! چنان متبحر باشد که همچون يک شطرنج باز ماهر عمل کند و نه تنها براي حرکات خود برنامه داشته باشد  بلکه تمامي احتمالات حرکت حريف و پاتک ان را نيز از نظر دور ندارد . او هرگونه تمرين تئوري و عملي را با تيم انجام داده و ان ها را براي مسابقه اماده کرده است . الان همه برنامه ها روشن است ، همه توجيه شده اند ، همه چيز از پيش طراحي شده و فقط در عرصه  رقابت،  سوت اغاز مسابقه بايد زده شود . اما تصور کنيد تيمي با اين ويژگي راهبردي ! در زمين پا به توپ نشود . چه اتفاقي مي افتد ؟ ايا صرف برنامه داشتن اما به دنبال توپ نرفتن مي تواند معجزه کند ؟ عقل و تجربه نشان داده که تيمي موفق است که علاوه بر داشتن برنامه هاي از پيش کار شده ، در وقت عمل نيز " دست به کار " شود يعني " پا به توپ " شود و ان برنامه ها را عمل کند .

سازمان ها نيز کسب و کار خاص خود را دارند . توپ يک سازمان که بايد به دنبال ان بدود  يا توليد خودرو است و يا  لاستيک يا نفت يا شيشه يا فولاد يا لوازم خانگي يا بيمه يا بانکداري يا هتل داري و  يا هرگونه خدمت رساني ديگر . اگر سازماني رهبر و کارکناني دانا داشته باشد که چشم انداز خوبي براي حرکت تصوير کرده اند و برنامه هاي راهبردي بسيار عالي در اختيار دارند اما در ميدان رقابت ، عمل نمي کنند ، چيزي از خود نشان نمي دهند ، مصمم و درگير نيستند ، هر کس در برج عاج خود نشسته و ديگران را نصيحت يا سرزنش مي کند ، همه مي گويند فلان کار بايد انجام شود اما فعل خواستن و حرکت و عمل و اقدام  صرف نمي شود ، چه توقعي مي توان داشت ؟ فراموش نکنيم عمل راهبردي مهم تر از داشتن برنامه  راهبردي  است .

۶ . تيم بايد راهبرد داشته باشد

با گردهم امدن چند بازيکن در مستطيل سبز ، تنها يک " گردهمائي " تشکيل خواهد شد نه يک تيم ! اگر جمع اين افراد،  فاقد هدف و برنامه مشخصي باشند ، چه بسا اين گردهمائيها نه تنها به نتيجه اي نينجامد بلکه به تقابل و تخاصم نيز منجر شود و جز هدر دادن منابع حاصلي نداشته باشد .

نقش مربي در اين زمينه بسيار حائز اهميت است . اوست که بايد با همراهي و همفکري کادر فني و دستياران، شرايط دروني و بيروني تيم را کاملا در نظر بگيرد ، چشم انداز روشني براي مجموعه تيم تصوير کند ، اهداف معيني را عنوان نمايد و برنامه هاي مدوني براي رسيدن به انها ارائه دهد . علاوه بر ان،  در طول زمان و در هر مسابقه با توجه به شرايط رقيب ، تاکتيک هاي مناسب را بکار گيرد و در همه حال مطمئن شود که تمامي بازيکنان کاملا راهبردها ، اهداف ، سياست ها ، برنامه ها و تاکتيک ها را دريافته اند . تنها در اين صورت است که وقتي اين گروه در زمين به  مسابقه مي پردازند همه درک مي کنند که با يک تيم هدفمند،  که داراي طرح هاي از پيش تعيين شده است،  مواجه هستند .

سازمان ها نيز اين چنين هستند . سازمان بدون چشم انداز ، ماموريت ، راهبرد ، هدف و برنامه سازمان نيست بلکه جمعي از افراد هستند که به صورت فيزيکي کنار يکديگر قرار گرفته اند و نمي دانند کيستند ، چه مي خواهند ، به کجا مي روند و چرا مي روند . بي جهت نيست که دو نفر يا دو واحد را در  اين گونه  سازمان ها نمي توان يافت که همدل و همفکر و هم سنخ باشند و در يک جهت حرکت کنند و جلوي هم نپيچند و مزاحم يکديگر نشوند . سازمان بدون راهبرد مانند ماشين بدون مقصد است که نمي داند به کدام سو روان است و لذا  هيچ گونه وسيله و توشه مناسبي فراهم نکرده  و اماده هيچ گونه چاره انديشي در هنگام  بروز حوادث نيست .

اين اهداف راهبردي  در سازمان ها ان چنان بلند مدت و انگيزه زا و شور افرين و چالش انگيز است که همه را به خود جذب مي کند . گرچه در شرايط بشدت متغير امروز دنيا ، شنيدن ترسيم برنامه 250 ساله ( 10  نسل 25 ساله ) بسيار عجيب و ناباورانه مي نمايد اما  حداقل ان است که سمت و جهت نشانه گرفته شده توسط سازمان ها بايد نويد بخش ارامش ساحل دور دست در تلاطم درياي تغييرات کسب و کار باشد .

بعضي انسان ها، آواز دهلي را مي مانند كه از دور خوش است. نبايد به آنها نزديك شد. يعني بهتر آن است كه انسان نزديك نشود چرا كه با مصاحبت و مرافقت با آنها، آن آواز و آوازه هم مخدوش مي شود. اصلا درمي يابد كه اين دهل توخالي است و آن آواز ظاهري آوازه اي اعتباري را براي شخص فراهم كرده است. بي دليل نبود كه آن استاد ظريف طبع انسان شناس، شاگرد بوالفضول خود را كه در پي رسيدن به متن و بطن الماس درخشنده و دلربا بود منع كرد كه زياد به تجزيه آن نپردازد و از دور به ديدن تركيب آن دلخوش كند. و او نشنيد و در آزمايشگاه شيمي تجزيه از الماس درخشان به كربن سياه رسيد! آري بعضي انسان ها و بويژه برخي نام آوران حوزه هنر و ورزش و .... چنين اند. اگر الماس، محك آزمايشگاه را مي خواهد اينان با محك مصاحبت عيان مي شوند و لازم نيست آنگونه كه مولانا مي گويد تا وقت مردن صبر كنيم:

گر ميان مشك تن را جا شود

روز مردن گند او پيدا شود

در مقابل، انسان هاي هنرمندي هستند كه نه تنها در رشته هنري خود بسط هنر را بخوبي انجام داده اند بلكه به هنر بسط نيز آراسته اند. سخن از يكي از هنرمنداني است كه چيره دستي در رشته هنري خود را به كمال رسانده و گستره كار خود را به فراتر از مرزهاي ايران گسترده است. او سالهاي متمادي چون شمع در كنار پروانه هاي مشتاق هنرجويان و علاقمندان و شاگردان و دوستداران سوخته و به دور از تظاهر و هياهو، در تحكيم و گسترش هنر نوازندگي پيانو در داخل و خارج ميهن تلاش كرده است. مهارت و استادي و زبردستي اين بانوي گرانقدر در نواختن سخت ترين و پيچيده ترين قطعات موسيقي بزرگان قديم و موسيقي دانها و آهنگسازان نوپرداز بر كسي پوشيده نيست. او با همت والا و با كمترين امكانات و حمايت هاي مادي و پرطمطراق رسمي، از بسط هنر پيانو نوازي هيچ فروگذار نكرده و عمر خود را در اين راه نهاده است. همه ماجرا اما اين نيست. هستند هنرمنداني كه در رشته خود مهارتي دارند اما از زينت هنر بسط بي بهره اند. همان الماسهائي هستند كه انسان نبايد به واكاوي آنها بپردازد در غير اين صورت بي هنري شخصيت آنها، هنر ظاهريشان را هم از چشم آدمي مي اندازد. او اما، غرض را از وادي هنر خويش به واپس رانده و حسن خلق و خوش طينتي و گشاده روئي و يكرنگي و مصاحبت گرم و دلسوزي و صميميت و مثبت انديشي و انرژي بخشي را جايگزين كرده است. انگار براي ديگران زندگي مي كند، گوئي او در اين ميانه نيست. او كمال هنر خويش را با هنر كمال اخلاق كامل كرده است:

هر كه كامل تر بود او در هنر

او به معني پس به صورت بيشتر

در اين زمانه وانفسا، كه حجاب غرض، هنر را مي پوشاند وجود چنين هنرمنداني غنيمت و بركت است. او در راه خود ثابت قدم است. بر طريقي كه انتخاب كرده باور دارد و با آن زندگي مي كند. بر ماست كه گوهرشناس باشيم و قدر گوهرهاي اين مرز و بوم را بدانيم.... او فريماه قوام صدري است.

۵ . تیم باید هماهنگ باشد

تیم یعنی هماهنگی . وجود تیم ناهماهنگ شاید از نبود آن مضرتر باشد . وقتی تعدادی افراد با هدف مشترک گرد هم می ایند هویت و ماهیت جدیدی پدید می اید . ویژگی ها و خصوصیات تک تک افراد به صورت صد در صد حفظ نمی شود بلکه در روح واحدی که شکل گرفته نمایان می شود .

یک زندگی مشترک با تشکیل یک تیم دو نفره اغاز می شود . اعضاي این تیم قبل از تشکیل ان،  هویت مستقل داشته اند؛  با عقائد و افکار و سلیقه ها و تمایلات خاص خود و متفاوت از دیگری . نفس تشکیل تیم ( ازدواج و زندگي مشترک )  بدین معناست که زن و مرد دیگر صد در صد نمی توانند بدون توجه به عضو دیگر تیم عمل کنند . در بازی جدید انها باید بدانند که دیگری کجاست ؟ در چه موقعیتی است ؟ چه می اندیشد و چه طرحی برای اینده در ذهن دارد ؟ به بیان دیگر ٬ اکنون روح واحدی پدید امده که دو تن را پوشش می دهد . اگر این روح واحد شکل نگیرد و نمود پیدا نکند ان دو نفر ممکن است کنار هم باشند اما با هم نباشند . ممکن است زیر یک سقف باشند اما در یک جهت نباشند . همزبان باشند اما همدل نباشند . پس برای تشکیل تیم زندگی باید از مرحله زبان به مرحله دل رسید : همدلی از همزبانی خوشتر است .

در تیم های چند نفره کار مشکل تر می شود . هماهنگی و همدلی این تعداد و دمیدن روح واحد در انها اسان نیست . تماشاگرانی که بر سکوها حرکت این ۱۱ نفر را می بینند باید دریابند که اینها یک " تیم " هستند . نباید اهنگ ناسازگاری از میدان رقابت به گوش برسد . نباید هر یک از اعضاي ارکستر تیم،  ساز خود را بزند و نوائی گوشخراش سر دهد . وقتی کنسرت بازی شروع می شود دیگر انتظار نمی رود که دو نوازنده بازیگر بخواهند در زمین اجرا با هم هماهنگ شوند . قبل از نواختن اهنگ باید هماهنگ بود و هماهنگی را ایجاد کرد . در زمین بازی فقط باید همه، ان اهنگ را بنوازند و هماهنگی یعنی این . در غیر این صورت اگر هر کس  اهنگ خود را بزند هیچ اهنگ مشخصی به گوش اشنا نخواهد امد . درست به همین دلیل است که بسیاری تیم ها در هر بازی و در همه بازی ها از هیچ اهنگی تبعیت نمی کنند و هر بار که به میدان می ایند یک ساز می زنند متفاوت و بلکه مغایر با قبل . این است که گاه بر حسب تصادف به نظر می رسد ساز تعدادی از انها کوک یکسانی دارد و از زمین نواهای خوش به گوش می رسد . بلافاصله انتظار معجزه اوج می گیرد و دلخوشی های زودگذر ظاهر می شود . اگر دیده می شود تیم های بی نام و نشان در مقابل حریفان قدرتمند  بخوبی خود را نشان می دهند از باب بروز معجزه نیست . انها تیم تشکیل داده اند ٬ تمرین کرده اند و هماهنگ هستند .

در تیم سازمان که تعداد کارکنان بسیاری ان  را تشکیل می دهند ٬ کار به مراتب دشوارتر است . هماهنگی جمع کثیری که خود از مجموعه ها و واحدهای کوچک تر تشکیل شده اند علاوه بر این که به علم و تجربه و تخصص نیازمند   است ٬ خود هنری ویژه است . هم مجموعه واحد های تشکیل دهنده مانند تولید ٬ فروش ٬ طراحی ٬ توسعه و ..... باید همنوا و هماهنگ باشند و هم کارکنان یک واحد و نیز کل کارکنان . اگر این همراستائی در هدف و حرکت و فعالیت وجود داشته باشد هم افزائی و انتشار انرژی مولد و محرک در سازمان پدید می اید،  در غیر این صورت مجموع عملکرد چمع از مچموع تعداد جمع بسیار کمتر خواهد بود .

۴ . تيم بدون مربي تيم نيست

خلق يک تيم  همزمان با تعيين رهبر تيم صورت مي گيرد . در مورد بسياري تيم ها ، ابتدا رهبري وجود دارد و سپس توسط او و با فکر و هدايت او تيم فراهم مي شود . حداقل ان است که اگر تجمع و تشکلي وجود دارد بايد فردي رهبري ان را بر عهده گيرد . اوست که نقش مرکزي و محوري را در جهت دهي و هدايت تيم ايفا خواهد کرد . ايجاد و بقا تيم به هماهنگي و همکاري اعضاي تيم وابسته است و کسي که بايد دغدغه اين کار مهم را داشته باشد و براي دست يابي به ان فکر کند ، ايده دهد ، برنامه داشته باشد و همگان را به ان فرابخواند رهبر تيم است . تيم موفق تيمي است که رهبري شايسته داشته باشد تا اعضا حول او گرد ايند و به او گوش دهند که حرف اخر را مي زند و فصل الخطاب از او صادر مي شود .

رهبر يک تيم فوتبال، " مربي " تيم است . همانطور که از نام بامسمايش برمي ايد ، وظيفه او تربيت اعضا تيم است به گونه اي که هم به رشد و کمال فردي برسند و هم در ارتباط با ديگر اعضا تيم کارکنند و توسعه يابند . مربي است که راهبردها  و چشم انداز و جهت حرکت را مشخص مي سازد .اين که وظيفه هر کس در زمين چيست ؟ چه سيستمي در بازي با چه تيمي بايد بکار گرفته شود ؟ نقاط قوت و ضعف تيم چيست و چه برنامه هائي براي رفع نقاط ضعف و تقويت نقاط قوت بايد اعمال شود ؟ نقاط قوت و ضعف حريفان و رقيبان در هر مسابقه با توجه به شرايط زماني و مکاني چيست ؟ در هنگام بازي با هر رقيبي و در هر شرايطي ، چگونه بايد تاکتيک را به تناسب تغيير داد ؟ چه فرد يا افرادي بايد از زمين خارج شوند و چه فرد يا افرادي بايد بکار گرفته شوند ؟ چه کسي مي تواند هماهنگي اجراي اين منويات را عملا در زمين بعهده گيرد و سرگروه ( کاپيتان ) باشد؟ و .....

نقش و اهميت مربي و رهبر در بازي ۱۱ نفر اعضا اصلي تيم در زمين مسابقه مشهود و ملموس است ، گرچه عملا او در زمين نيست ولي نظاره گر است و قبل از مسابقه مي تواند تيم را بدرستي اماده سازد ، در حين مسابقه با تعويض و جابجائي افراد ، نظريات خود را اعمال کند ، در فاصله دو نيمه بازي را مرور کند و بر اساس شرايط ، نوع حرکت و شيوه بازي را القا کند و .... به همين دليل است که ، بويژه نيمه دوم بازي را " نيمه مربيان " مي نامند . عملا هم بسيار ديده ايم که تاثير مربي چگونه در بازي نيمه دوم تيم خود را نشان داده است .

سازمان ها نيز مثل يک تيم ورزشي به رهبري نياز دارند در قالب مربي . مرکز ثقل هويت سازمان،  رهبري است . سازمان موفق  يا ناموفق را بايد در چهره رهبر سازمان ديد . اوست که چشم اندازي چالش انگيز مطرح مي کند ، راه مي نماياند و نيرو و انرژي مي دهد . تعيين مسير صحيح حرکت  وظيفه  اصلي اوست . اگر اشتباهي در اين راه نمائي رخ دهد ، در صورتي که حتي همه کارکنان کار خود را درست انجام  دهند،  سازمان به بيراهه خواهد رفت و راه به مقصود نخواهد برد .

جاهليت علمي!

امروز سري به کتابخانه مسجد النبي زدم. ديروز آن را پيدا کرده بودم: " مکتبة المسجد النبي " ، که هم داراي کتابهاي خطي است و در جايي ديگر هم کتابهاي چاپي. جاي چندان بزرگي نيست و تعداد    کتاب ها هم زياد نيست اما مرتب و منظم چيده شده است. با ميزهايي در وسط براي مطالعه و يادداشت برداري. موضوع بندي را از نظر گذراندم. در انواع علوم قراني و تفسير و ادبيات و تاريخ کتاب هايي فراهم آمده است. در قسمت تفاسير از تفاسير شيعي اصلا خبري نيست. در بخش عقائد نيز اساسا کتابي از شيعه موجود نيست و بلکه از بزرگان مکاتب چهارگانه آنها هم. اغلب کتب موجود،  کتاب ها و يا شرح کتاب ها و عقايد و افکار ابن قيم، ابن تيميه و محمدبن عبدالوهاب است ، و در حقيقت تبليغ و ترويج کامل وهابيت. در قسمت اديان دقيق شدم و به کتابي برخوردم که نام تشيع در آن بود با عنوان " العلاقه بين التشيع و التصوف" ، که رساله دکتري فلاح بن اسمعيل بن احمد است و تحت اشراف عبدالله بن محمد الغنيمان که رئيس قسم الدرسات العليا است در سنه 1411 به چاپ رسيده است. ورق زدم و يادداشتهاي کمي برداشتم. اين کتاب 475 صفحه اي تماما در رد شيعه است ، همراه با توهين و افترا و کذب با لحني بسيار تند و متعصبانه. او در اين کتاب ابتدا شيعه را در لغت و قران و سنت و اصطلاح معني کرده و مراحل تاريخي تکوين آن را گفته است و باز هم تکرار حرفهاي مکرر ضد شيعي مبني بر اينکه باني تشيع عبدالله بن سباست  و تشيع و تصوف در محتوا يکي است و روشهاي ترتيبي و تعليمي آن يکسان است . اين مشابهت را نيز به تفصيل در فصولي ذکر کرده است: در تقسيم دين به ظاهر و باطن، علم لدني،  موقف ايشان نسبت به قران و سنت، تقيه،  امامت و ولايت، تقديس قبور، حلول و اتحاد. و همه کتاب در اثبات رافضي بودن شيعه و شيعيان و رهبران آنها و اين که امام باقر و امام سجاد و امام صادق مسلک تصوف داشته و مبلغ آن بوده اند و بزرگان شيعه - که نام مي برد - در همين راه بوده اند.  بعد هم به امام خميني مي رسد و با الفاظ زشت، حکم تکفير او را که در موتمر اسلامي سال 1408 به تصويب رسيده، بيان مي کند و در همه جا سعي مي کند به ظاهر قرآن و احاديث پيامبر  متمسک شود.

 براي من مشکل است که حجم و وزن اين نوع کتابها را در آنجا درباره تشيع بدست آوردم و حتي بتوانم  وضعيت فعلي موضعگيري علما و دانشمندان و دانشگاهيان و حوزويان و انديشمندان آن ديار را نسبت به شيعه بدانم و اثر تغييراتي را که طي دهه هاي اخير در روابط سياسي دو کشور ايران و عربستان روي داده و يا بر طرز تفکر آنان نسبت به مواضع سياسي و عقيدتي ما پديدار شده، درک نمايم.  اما مي توان حدس زد هنوز نيز در پس پرده تعارفات سياسي و ديپلماتيک ،که در گذران روزمره مسائل جاري به کار مي آيد، حاکميت سعودي و مکتب و مرامي که برگزيده و مبلغ آن است، يعني وهابيت،  با توجه به پشتيباني زر و زور بي حد و حصر نسبت به آن براي حفظ منافع، بايد مورد بررسي و دقت واقع شود و خطر بسط اين عقايد، که در ظواهر فقهي و فلسفي و عقيدتي و مبتني بر افکار ابن قيم و ابن تيميه  و  محمد عبدالوهاب و امروزه مصطفي بن باز و امثالهم بنا شده است، در گسترش و نفوذ به کشورهاي اسلامي آفريقايي و آسيايي نظير افغانستان و ... حتي کشورهاي غير اسلامي مثلا آمريکا و اروپا مورد توجه قرار گيرد.